價值知識

作者：網路精選美文   |   2020 / 02 / 10

文章來源：智股網價值知識   |   圖片來源：網路

盟格對於商業模式的理解，對於護城河的思考並不是基於什麼統計數據，或者什麼專家的觀點，是基於人性和心理學的，而人性是很難改變的，這是經過上萬年生物進化所遺留下來的天性，可以說被寫入了我們的基因。

盟格談可口可樂的投資案例

盟格談到當時對可口可樂的投資案例，詳細闡述了其思維框架和路徑，讓人以第一視角理解其投資邏輯，讓人受益匪淺，通過研究可口可樂的投資案例來分析未來消費公司的投資機會是個很好的學習機會。

首先：盟格站在創始人視角先畫了一個大餅

1884年格羅茲成立一家生產非酒精飲料的新企業，如果有人能夠令人信服地說明他的企業計劃將會使格羅茲用200萬美金投資的企業在150年後達到2兆美金（ 1,000,000倍），這個企業計劃該怎麼做？

到2034年，全世界大概有80億飲料消費者。每個消費者的身體成分主要是水，每天必須喝下64盎司的水，也就是八瓶八盎司的飲料。因而，如果我們的新飲料和在新市場上模仿我們的其他飲料能夠迎合消費者的味道，只要占到全世界水攝入總量的25%，而且我們在全世界能夠佔據一半的新市場，那麼到2034年，我們就能賣出29200億瓶八盎司的飲料。

如果我們銷售每瓶飲料得到的淨利潤是四美分，那麼我們能夠賺到1170億美金。如果我們仍能夠保持良好的增長率，那麼企業的價值輕輕鬆鬆就可以達到2兆美金。

1，偉大的投資從來都是從偉大的夢想開始的，盟格投資可口可樂與那些投中Google、Apple的VC們其實是一類人；

2，所謂安全邊際一定是以長期未來的壁壘和市值空間來看的，絕不是固步自封，只看眼前PE估值的簡單投資。如果站在未來偉大的公司面前，當前稍微貴一點的估值成本其實可能依然處於很高的安全邊際當中。

3，複利的威力是驚人的，150年100萬倍的收益的IRR僅僅需要做到9.6%就足夠了（是的，並沒有算錯），並不需要特別高的複利水平。可見，如果能夠有一門能夠持續創造複利的生意，並不需要特別高的複利就能夠創造驚人的財富。（可惜，現實生活中，有太多宣稱能夠創造20%+的公司和投資者了）

當中，最重要的是這其中很多的假設如何實現？

首先，在2034年，每瓶飲料賺取四美分的利潤是不是合理的？如果我們能夠發明一種廣受歡迎的飲料，則答案是肯定的。150年是一段很長的時間，美元肯定會貶值，相應地，世界各地的普通飲料消費者的真實購買力將會上升。由於花相對較少的錢就能改善消費體驗，所以消費者的水攝入量將會迅速上漲。與此同時，隨著技術的進步，用一般購買力單位來衡量的話，我們這種簡單產品的成本將會下降。這些因素加起來將會有助於我們每瓶四美分的目標的實現。

在這150年裡，以美元計算，全世界的飲料購買力將會增長40倍，倒推起來，就等於說在1884年的各種條件下，我們每瓶只要有4美分的1/40或者0.1美分（1884等價）就足夠了。如果我們的產品確實廣受歡迎，那麼這個目標是輕輕鬆鬆就可以達到的。

注：從中可以看出來盟格投資的一些偏好

1，盟格對金融體係有一些基本的設定：長期一定是通脹的（本質上是由人類生產率持續提高所帶來的，只要相信人類社會總體向上就很難改變）；

2，選擇定價能力上選擇能夠抗通脹的資產，2C的消費品如果持續保持受歡迎是可以做到的；

3，選擇成本能力上受益於長期工業化能力提高，而降低的；

不過，如何發明一種具有普通吸引力的產品?有兩個相互影響的大難題需要解決：

第一，在這150年裡，我們必須創造一個新的飲料市場，讓它能夠占到全世界水攝入總量的1/4；

第二，我們必須經營有方，能夠佔有一半的市場，而我們所有的競爭對手加起來只佔有另外一半的市場。從而產生一種叫做lollapalooza【好上加好】的效應。我們得出的結論是：我們必須擁有一個強大的商標。從心理學角度來講，本質上，我們要做的生意是創造和維持條件反射。“可口可樂”的商標名稱和商標形象將會扮演刺激因素的角色，購買和喝下我們的飲料則是我們想要的反應。

那麼人們如何創造和維持條件反射呢？

心理學教材給出了兩種答案：

（1）通過操作性的條件性反射；

（2）通過經典的條件性反射，通常被稱為“巴普洛夫反射”。為了達到lollapalooza結果，我們應該同時使用這兩種引發條件反射的技巧------- 這樣我們就能加強每種技巧所產生的效應。

【注：盟格關於品牌就是創造和維持條件反射的洞見實在是太精彩了！我們來後面來想想哪些品牌在這方面做得足夠好？】

操作性條件反射帶來直接的效能反應

（1）將飲用我們飲料對消費者的回報最大化；

（2）一旦我們引發想要的發射之後，將它因競爭對手構建的操作性條件反射而被消除的可能性降到最低。就操作性條件性反射的回報而言，只有幾類對我們是現實的：

（1）飲料中所含的卡路里和其他成分的營養價值；

（2）在通過達爾文的自然選擇而形成的人類神經系統的影響下起到刺激消費作用的味道、口感和香氣；

（3）刺激品，比如糖和咖啡因；

（4）當人們覺得太熱時的涼爽效應，或者當人們覺得太冷時的溫暖效應。

【注：操作性條件反射（operant conditioning）：由美國心理學家斯金納命名，是一種由刺激引起的行為改變。操作條件反射與經典條件反射不同，操作條件反射與自願行為有關，而巴甫洛夫條件反射與非自願行為有關。斯金納提出要注意區分“引發反應”與“自發反應”，並根據這兩種反應提出了兩種行為：應答性行為和操作性行為。前者是指由特定的、可觀察的刺激所引起的行為，如在巴甫洛夫實驗室裡，狗看見食物或燈光就流唾液，食物或燈光是引起流唾液反應的明確的刺激；後者是指在沒有任何能觀察的外部刺激的情境下的有機體行為，它似乎是自發的，如白鼠在斯金納箱中的按壓槓桿行為就找不到明顯的刺激物。

應答性行為比較被動，由刺激控制，操作性行為代表著有機體對環境的主動適應，由行為的結果所控制。人類的大多數行為都是操作性行為，如游泳、寫字、讀書等等。據此，斯金納進一步提出兩種學習形式：一種是經典式條件反射，用以塑造有機體的應答行為；另一種是操作式條件反射，用以塑造有機體的操作行為。西方學者認為，這兩種反射是兩種不同的聯結過程：經典性條件反射是S--R的聯結過程；操作性條件反射是R--S的聯結過程。】

我們很容易確定要設計一種適合冷藏飲用的飲料。喝冷飲有助於抵抗過熱的天氣。此外，天氣很熱的時候，人體會消耗更多的水分，而天冷的時候則不然。我們也很容易確定在飲料中添加糖和咖啡因。畢竟，茶、咖啡和檸檬汁已經被廣泛地用作飲料。另外很清楚的一點是，我們必須熱衷於通過不斷地試驗來確定味道和其他要素，讓人們在飲用我們提供的這種含咖啡因糖水之後得到最大的快樂。為了防止競爭對手通過建立操作性條件來抵消我們已經在消費者身上引起的操作性反應，我們要做的事情也很明顯：我們公司應該致力於在最短時間內讓世界各地的人隨時都能喝上我們的飲料。畢竟，一種競爭性產品如果未經嘗試，就很難鼓勵人們養成另外一種截然不同的習慣。

注：

1，盟格關於產品的定位給消費者可能帶來的效應是以操作性條件反射，我理解就是所謂的為消費者帶來真實價值的，不論這個價值是當時的快感（刺激性、口感、香味等），還是功能性的（補充水分、卡路里、營養成分、降溫等）；

2，快速發展，儘早建立可觸達性也是建立壁壘的關鍵，以降低競爭對手進入市場，這和現在互聯網講的Blitz Scaling其實是類似的意思。迅速獲得巴普洛夫條件反射及利用規模效應建立壁壘在巴普洛夫條件反射中，光靠聯想就能產生強大的效應。巴普洛夫那條狗的神經系統使它可以對著不能吃的鈴鐺嚥口水。男人的大腦渴望那個他們無法擁有的漂亮女人手裡拿著的飲料。

所以啊，我們必須用各種漂亮高貴的形象來刺激消費者的神經系統。因為只要能夠做到這一點，我們的飲料就會讓消費者聯想起那些喜歡或者仰慕的東西。這種強烈的巴普洛夫條件反射需要花費很多錢，尤其是要支付許多廣告費。我們將會預先花費比我們可以想像到的多得多的錢，但這些錢將會花得很有效。

隨著我們在新飲料市場上迅速擴張，我們的競爭對手將會面臨巨大的競爭劣勢，他們無法購買廣告來引發他們需要的巴普洛夫條件反射。這種結果和其他“產量創造力量”等效應相結合，應該能夠幫助我們在各地贏得和保持至少50%的市場。實際上，由於買家很分散，我們更高的產量能給我們在分銷渠道上帶來極大的成本優勢。此外，由聯想引起的巴普洛夫效應可以幫助我們選定我們的新飲料的味道、口感和香氣。

考慮到巴普洛夫效應，我們將會明智地選擇這個聽起來神秘又高貴的名字----“可口可樂”，而不是街頭小販的名字，比如說“XXX的咖啡因糖水”。出於同樣的巴普洛夫原因，明智的做法是讓我們的飲料看起來很像紅酒，而不是糖水。所以如果這種飲料生產出來很清澈，我們將會給它添加人工色素。我們將會給這種飲料充氣，讓他們的產品看起來像是香檳或者其他昂貴的飲料，同時把它的味道調製得更好，讓競爭產品難以模仿。因為我們準備將許多昂貴的心理效應和我們的味道聯繫起來，所以它應該不同於任何標準味道，這樣我們就能給競爭對手製造最大的困難，並確保絕無現有的飲料因為味道碰巧和我們的產品相同而獲益。

注：盟格對於巴普洛夫條件的建立提到：

1，利用廣告效應在大眾大腦中建立聯想關係，這種暗示關係是為什麼廣告喜歡用帥哥美女的原因，成功的口號和形象暗示能夠經久不忘，著名的有Nike的“Just do it”，Adidas “Impossible is nothing”，Apple當年一位手拿大錘的女子衝入人群，高拋重錘將屏幕砸碎，所暗示的創新、不懼阻礙的精神氣質，近的有瑞幸咖啡請張震、湯唯來面向辦公室白領用戶；

2，高級感也是建立消費者渴望的品牌形象的重要點，甚至因此能夠獲得更高的銷售價格，這中間有很多的學問，包括名字、Logo、顏色等。記得之前在的一家基金公司採用橙色作為公司Logo，簡直極為失敗，充滿了廉價感，作為一家基金公司採用橙色很難讓人建立信任。（這種顏色居然還是專門找日本設計團隊做的，可是放眼全球有哪一家知名的基金公司使用這個顏色麼？）

3，盟格還提到規模效應建立壁壘的作用，除了產量帶來規模優勢外，渠道佔領所帶來的優勢也很重要。（不過傳統渠道模式這些優勢在互聯網和電商時代有所削弱，產業資源的分配重新組合）

由從眾心態導致的社會認同

人類有一種強大的“有樣學樣”的天性，心理學家通常稱之為“社會認同”。社會認同，僅僅由於看到別人的消費而引起的模仿性消費，不但能夠讓消費者更加容易接受我們的產品，而且還能讓消費者覺得自己得到了更多的回報。當我們設計廣告和促銷計劃、在考慮放棄當前的利潤以便投入到促進當前和未來的消費時，我們將會永遠把這種強大的社會認可因素考慮在內。

這樣一來，與其他絕大多數產品不同的是，我們的產品賣得越多，就能賣得越好。

注：有一些品牌在建立的調性是反社會認同的，即品牌的調性基礎是反大眾的，如嬉皮士文化、強調特立獨行的服裝，一些講究稀缺性的奢侈品，則可能因為受眾增加而喪失原有的稀缺和尊貴的屬性。大家肯定都聽說過類似於大師做了20幅一模一樣的畫作，但都漲不起價格，但當人一把火燒掉18幅，只剩兩幅時，價格就突然暴漲一樣。這類商業模式是規模不優勢的，也是盟格等要迴避的；如果把這些因素結合起來，

（1）巴普洛夫條件反射；

（2）強大的社會認同效應；

（3）一種口感出色、提神醒腦、冰涼爽口、能夠引起操作性條件反射的飲料，

這三種因素產生的巨大合力將會讓我們的銷量在很長時間內節節高升。這跟化學裡面的自我催化反應是差不多的。

注：盟格對於消費品的關鍵要素分析包括：

操作性條件反射（對消費者效用體現），

巴普洛夫條件反射（上升到精神層面無意識反饋），

追求社會認同的從眾需求（人的社會性需求）。

類似的例子，其實還包括Apple：操作性條件反射：帶來實際生產力提高、娛樂方面的享受；巴普洛夫條件反射：藝術化的設計、極簡的設計風格所帶來的人性內心對簡單美學的喜好，優質的做工帶給產品的高級感；社會認同的從眾需求：Apple產品美好的外觀，其實有相當大部分是給別人看的（身份象徵的作用），再加上其軟體定義的原因，建立了App生態所帶來的社會性功能。

再如Starbucks，操作性條件反射：咖啡因所帶來的興奮、提神的功效，第三空間所帶來的工作、聊天、休閒的功能；巴普洛夫條件反射：Starbucks潛移默化帶來的溫馨、舒服、高品質、同時帶來活力的心理反饋；社交性：Starbucks自帶的社交屬性，讓人不約而同相聚。

甚至互聯網公司也一樣，如Google，操作性條件反射：搜索帶來的尋找信息的功能性；巴普洛夫條件反射，Google的各種圖標以簡潔、明快、活潑自帶科技調性和年輕活力，“I'm feeling lucky”彰顯用戶充分發揮自我個性的特色；社會認同：至少在早期，選擇Google搜索是有水平、科技前沿的代言，而後期不論是Android、Youtube都具有很強的社交性，就不再贅述了。

其實大部分消費品都沒有辦法做到三種因素同時實現，而存在某種不足，即使這些公司和品牌也相當優秀，比如：TOYOTA汽車，其操作性條件反射：優秀的性價比；但巴普洛夫條件反射一般，消費者在想到TOYOTA汽車並沒有優越感，儘管其也打了很多廣告，但總體是相對低端的印象；而購買TOYOTA汽車也沒有很強的社會認同優勢。

大量消費者只是因為某一點，比如操作性條件反射這一原因而購買了這個產品，儘管也擁有大量的需求，但如果僅僅能停留在這一層面，就可能會影響其定價能力。類似的包括：近幾年崛起的小米、OPPO手機等。這裡並不是說這些品牌並不成功，只是比較探討他們的定價能力和投資機會。

充分助力的物流和銷售策略

我們這家公司的物流和銷售策略將會很簡單。說到銷售我們的飲料，可行的方法只有兩種：

1、作為糖漿賣給冷飲銷售店或者飯店。

2、作為完整的瓶裝汽水進行銷售。

我們想要lollapalooza效應，所以我們當然兩種方法都會採用。我們也想要巨大的巴甫洛夫和社會認同效應，所以將會一直用大量的錢來做廣告和促銷活動，以四折的價格把糖漿賣給冷飲銷售店。只要幾個糖漿廠就能滿足全世界的需求。然而，為了避免不必要的運輸成本，我們需要在世界各地建立起罐裝廠。我們可以將利潤最大化，前提是我們擁有定價權，有權決定賣給冷飲銷售店的糖漿價格和我們的瓶裝產品價格。要得到這種能夠將利潤最大化的控制權，最好的辦法是讓我們需要的每個獨立瓶裝廠都成為委託製造商，而不是糖漿買方，更由於我們這種超級重要的口味不可能得到專利權或者版權，所以我們將會努力地保密我們的配方。我們將會大肆宣傳我們的秘方，這會加強巴甫洛夫效應。到最後，隨著食品化工學的發展，競爭對手將能夠生產出味道跟我們差不多的飲料。但是到那個時候，我們將會取得很大的領先優勢，品牌效應也很強大，而且有完善的“永不缺貨”的世界性銷售渠道，所以競爭對手複製我們的味道並不會阻礙我們實現目標。

此外，食品化學的發展固然對我們的競爭對手有幫助，但肯定也會給我們帶來好處，包括更好的冷藏設備、更好的運輸，以及不加糖而保持甜味（供糖尿病病人飲用）的方法。

另外，我們將會抓住一些開發相關飲料的機會。

注：

1，盟格所提到的批發模式是一種相當常見的分銷機制，通過助力傳統渠道來觸達消費者；

2，盟格對於食品工藝對於競爭所帶來的挑戰與好處的思考非常深刻，可見最為核心的並非口味，而是通過巴普洛夫效應、規模、便利性所帶來的壁壘；

光是正面思考問題是不夠的，你必須進行反面思考。

我們必須避開哪些我們不想遇到的情況呢？有四種情況明顯是我們應該避免的：

第一，我們必須避免消費者喝了飲料之後感到膩煩的情況，因為根據現代達爾文主義的理論，消費者一旦感到膩煩，其生理機制就會對我們的飲料產生抵抗作用，促使消費者不再繼續消費它。為了達到我們的目標，我們必須讓消費者在大熱天一瓶接一瓶地喝我們的產品，完全不會因為覺得膩而不喝。我們將會通過實驗找到一種很棒的、不會膩的味道，從而解決這個問題。

第二，我們必須避免失去我們強大的商標名稱的情況，哪怕失去一半也不行。例如，如果由於我們的疏忽，而造成市面上有一種某某可樂在銷售，比如說一種“百比可樂”，那麼我們將會蒙受慘重的損失。就算出現一種“百比可樂”，我們也應該是這個品牌的持有人。

第三，由於獲得巨大的成功，我們必須避免妒忌產生的惡果。（如今對於大型科技企業的仇視心理，以及歷史上針對富人的仇富心態都是妒忌的表現）妒忌在十誡中佔有顯著的位置，因為它是人類的天性。亞里士多德說過，避免妒忌的最佳方法是做到名副其實。我們將會致力於提高產品的質量，制定合理的價格，以及為消費者提供無害的快樂。

第四，等到我們這個品牌的味道佔領新市場之後，我們必須避免突然對產品的味道做出重大的改變。即使在雙盲測試中，新的味道嘗起來更好，換成那種新味道也是一種愚蠢的做法。因為經過上述努力之後，我們原有的味道將會深入人心，成為消費者的偏好，改變味道對我們根本沒有好處。那麼做會在消費者中引發標準的剝奪性超級反應綜合徵，會給我們造成很大的損失。剝奪性超級反應綜合徵使人們因難以接受“損失”而沒有任何商量的餘地，這種心理傾向促使大部分的賭徒失去理智。

此外，味道的改變將會允許競爭對手通過複製我們的口味而取得優勢，因為他們可以利用如下兩個因素：

（1）消費者因為被剝奪了原有的味道而產生的敵對情緒；（一種避免不一致傾向和被稱為被剝奪超級反應傾向的心理學因素）

（2）我們以前的產品創造出來的、對我們原來的味道的熱愛。

注：盟格此處的洞見包括：

1，盡可能的不產生負向的操作性條件反射；（說到膩這個問題，全世界似乎沒有做得很大的甜食品牌，儘管巴菲特很成功的投資了喜詩糖果。）

2，一旦建立品牌，要盡量避免巴普洛夫效應被稀釋。如今有很多品牌喜歡開很多副牌，或者本身可能定位能力不夠強，被同行追趕所稀釋。比如蒸餾酒中，由於濃香型優酒率比較低，因此往往導致副牌眾多，且產量遠遠多於其優酒的量，且同類品種的稀缺性遠低於醬香型，導致近些年濃香型品牌遠不如醬香型品牌升值幅度。

3，人性中產生的妒忌成分是導致很多抵觸行為的原因，比如最近科技公司頻繁遭遇隱私調查、被徵收數字稅、反壟斷調查，很大程度都和這些企業本身極度成功所導致的社會妒忌有關。

4，在漫長的歷史演進中，人類大腦有一種避免做出改變的思維邏輯，這是一種避免不一致性的心理狀態，就像人們往往難以改變過去的習慣，不論是好的還是壞的。一旦這種習慣被迫改變，會產生一種很難受的被剝奪感，即使這一改變也許是有益的。

因此，一旦消費品在消費者心智中產生慣性，就輕易不要去改變它，即使新的選擇可能在某些方便更佳（這種對原有生活方式的忠誠，也是很多創新產品無法走入大眾消費者的原因----所謂的鴻溝現象）。

真正的可口可樂公司表現如何？

真正的可口可樂公司的歷史是否印證了我的方法的可行性呢？直到1896年，也就是虛構的格羅茲先生在1884年用200萬美元起家之後12年，真正的可口可樂公司的淨資產為15萬美元，利潤差不多等於零。後來，真正的可口可樂公司真的失去了其商標的一半，而且確實以固定的糖漿價格授予了某些瓶裝廠永久經營權。有些瓶裝廠的效率非常低，而且很頑固，無法輕易被改變。由於這種體制，真正的可口可樂公司確實喪失了價格控制權，要是擁有價格控制權，它就能提高利潤。然而，即使是這樣，真正的可口可樂公司的發展歷史和提交給格羅茲先生的商業計劃有太多相同之處，所以它如今的資產是1250億美元，它的價值每年只要增長8%，2034年就能達到2兆美元。

從現在開始，它的銷售量每年只要增長6%，到2034年就能達到2.9兆瓶的銷售目標。根據以往的銷售業績，這樣的增長速度是可以達到的，而且到2034年之後，可口可樂取代白開水的空間還很大。所以我認為，這位虛構的格羅茲如果從一開始就能把握先機，發展壯大，並且避免那些最糟糕的錯誤，應該能夠輕輕鬆松完成兩兆美元的目標，而且當他完成目標的時候，離2034年還早呢。

真實的可口可樂投資如何？其實也遠沒有那麼一帆風順。

在20世紀70年代的時候，可口可樂因為一些質量問題、環保問題事件，麻煩不斷，而在飲料行業裡也沒有創新。當時的公司領導者保羅·奧斯汀是1962年出任總裁，1971年出任董事長，他沒有用賺來的利潤在飲料行業裡繼續投資，而是打算多元化，投資水利項目、養蝦廠，儘管利潤微薄，還買了一個酒廠。當時，雖然可口可樂淨資產回報率仍高達20%，但稅前利潤率開始下滑。這也給後來可口可樂公司轉型埋下了伏筆。

而這一階段，Berkshire並沒有投資可口可樂，巴菲特在等一個時機，讓他能確定未來很長時間公司能穩定持續增長的時機。吸引他目光的是可口可樂領導層的變化，1980年羅伯托·戈伊蘇埃塔成為公司董事長，唐納德·基奧成為總裁。

新官上任三把火。戈伊蘇埃塔上任後立即召集可口可樂公司50名高層開會，讓大家分析公司的問題所在，強調要齊心協力，共謀發展。

從這個會議開始，公司的啟動了《八十年代的策略》，一個900字的小手冊勾勒出可口可樂公司的目標。戈伊蘇埃塔鼓勵公司的經理們去冒合理的風險，並且開始削減成本，要求可口可樂擁有的任何生意都必須優化其資產回報。

來源：網路

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